Бюджетирование/Семинар 1

Семинар 1. Управление затратами

Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16

Семинары: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16

Добрый день! Вашему вниманию я представляю курс «Бюджетирование и управление затратами» 2 курса обучения магистратуры Уральского федерального университета. Что соответствует международному курсу «Management accounting» в рамках программы Master of Business Administration, читаемый в бизнес-школах, аккредитованных AACSB.

Вступление

На семинарах курса мы будем использовать профессиональные программы: 1C:ERP. Управление предприятием, Project Expert, Альт-Инвест, MS Excel, Консультант+. А значит вам необходимо иметь под рукой свободный компьютер и интернет.

Вы получите необходимые навыки работы в данных программах, что в настоящее время востребовано на рынке труда специалистов финансово-экономических служб. Транснациональные корпорации активно вкладывать средства в дополнительное профессиональное образование своих сотрудников, однако у последних обычно нет времени. Таким образом, выпускники вузов с навыками работы в современных профессиональных программах и с хороший теоретической базой продолжают быть востребованы на рынке труда.

Портал электронного обучения УрФУ

Материал курса (лекции, семинары, файлы с задачами, видеолекции, вебинары, тесты, форум для вопросов и ответов) находятся на Портале электронного обучения УрФУ, выполненный в среде Moodle — https://elearn.urfu.ru/course/view.php?id=1936 Зайдя по ссылке, необходимо будет зарегистрироваться. Пару слов о структуре курса. Курс разбит на 6 тем, которые вынесены в левую панель. В курсе 16 лекций, они располагаются в темах. В самом начале курса находится «Форум» для вопросов преподавателю, где вы можете задать любые вопросы в режиме как он-лайн, так и офф-лайн. Каждая лекция заканчивается разделом «Примечание» со списком литературы. В конце каждой лекции располагаются уже записанные видеолекции, кейсы для семинаров в файлах с задачами, файлы формата pdf с лекциями. В конце курса находятся разделы «Домашняя работа», «Контрольная работа» и «Экзаменационный тест». Контрольная работа сдаётся в форме теста и Домашняя работа в форме эссе прикрепляются файлом. Работы должны быть сданы к 1 декабря 2020 года.

Microsoft Teams

Наши вебинары будут проходит в классе Microsoft Teams — ЭУМ-290203, ЭУЗМ-200201.

Викиучебник

Для быстрого доступа к материалам курса без регистрации, и для высокой индексации в поисковых системах, курс выложен на сайте Викиучебник (проект Википедии) https://ru.wikibooks.org/wiki/Бюджетирование. Лицензия данного учебного материала – СС0 1.0 (общественное достояние), то есть вы можете полностью или частично копировать контент, использовать в своих коммерческих и учебных целях, вставлять в любые свои работы без каких-либо ограничений и без указаний на авторство. Кроме того, к прохождению учебного курса приглашаются вольнослушители, любители экономики, желающие ознакомится с современной программой обучения регионального вуза РФ.

При каждой лекции и семинаре («Учебник») имеется второй лист «Обсуждение», где также можете задавать свои вопросы.

Что касается структуры нашей работы, то в начале каждого семинара и лекции представлен план работы в форме «Содержания».

В конце лекции и семинара имеется раздел «Ссылки» для вашей дополнительной работы по теме.

В курсе используются лишь современные учебные пособия и книги. Все указанные источники представлены в каждой лекции и семинаре в разделе «Примечания» и могут служить «Списком литературы» для ваших магистерских работ. Все источники имеют электронные ссылки на себя или их можно найти на сайте Libgen для бесплатного скачивания.

В конце каждой лекции имеется также раздел «Вопросы по теме» для самопроверки освоенного материала. Все вопросы по темам вынесены на отдельный лист Экзамен. Это полный список вопросов, вынесенный на экзамен в устной форме. С помощью гиперссылок вы можете посмотреть на ответы данных вопросы и подготовиться к ним. Это сделано для того, чтобы вы смогли увидеть, как разделён представленный материал: на изучаемый и экзаменуемый. Помните, что согласно п.5 Приказа ректора УрФУ за № 633/03 от 05.08.2020 студентам запрещено использовать мобильные телефоны и другие технические средства связи на зачетах и экзаменах.

Также учебной программой курса предусмотрена пересдача экзамена в форме теста. Подготовка к сдаче экзаменационного теста осуществляется на каждом семинаре в разделе «Тест».

В курс нашего обучения входят Контрольная работа, которая сделана на базе контрольный работы НИУ ВШЭ, и Домашняя работа, которая представляет собой эссе. Подготовка и сдача осуществляется самостоятельно.

Расписание лекционных и семинарских занятий будет здесь.

Успешная сдача курса «Бюджетирования и управление затратами» является хорошей подготовкой к сдаче на международный сертификат «Бумага F5 Performance Management ACCA» или курс может быть использован для обучения при сдаче данного экзамена. В материалы курса входит материал обучения экономического блока на сертификат профессионального бухгалтера IFAC (ИПБ России) и материал обучения по программе «Финансы и управление бизнесом» для получения сертификата ICFM, и первой бумаги CFA. Таким образом, данный курс может существенно сэкономит ваше время и деньги.

ACCA:

Accountant in Business (AB, F1) Бухгалтер на предприятии

• Структура организации бизнеса, корпоративное управление и руководство организацией;
• Ключевые факторы экологического характера, оказывающие воздействие и накладывающие ограничения на деятельность организации и систему учёта на предприятии;
• История и роль бухгалтерского учёта в бизнесе;
• Специфика функций бухгалтерского учёта и внутреннего финансового контроля;
• Руководство и управление отдельными сотрудниками и командами;
• Прием на работу и профессиональный рост перспективных сотрудников.

Management Accounting (MA, F2) Управленческий учёт

• Характер и цели учёта затрат и управленческого учёта;
• Классификация затрат, их поведение и назначение;
• Математика для бизнеса и электронные таблицы;
• Методы учёта затрат;
• Бюджетирование и калькуляция по нормативным затратам;
• Методы принятия краткосрочных решений.

Financial Accounting (FA, F3) Финансовый учёт

• Контекст и цель финансовой отчетности;
• Качественные характеристики финансовой информации и основы бухгалтерского учёта;
• Использование двойной записи и системы бухгалтерского учёта;
• Учёт сделок и событий;
• Подготовка оборотно-сальдовой ведомости;
• Подготовка основных компонентов финансовой отчетности.

Corporate and Business Law (LW, F4) Корпоративное и предпринимательское право

• Важнейшие элементы правовых систем;
• Обязательственное право;
• Трудовое законодательство;
• Создание компании и ее организационно-правовая форма;
• Капитал и финансирование компании;
• Управление и администрирование в компании;
• Юридические последствия для компаний, испытывающих трудности или находящихся в кризисной ситуации;
• Вопросы корпоративного управления и этики, связанные с бизнесом.

Performance Management (PM, F5) Управление эффективностью бизнеса

• Методы учёта затрат и управленческого учёта для специалистов;
• Методы принятия решений;
• Бюджетирование;
• Анализ нормативных затрат и отклонений от нормативных затрат;
• Оценка и контроль эффективности бизнеса.

Taxation (TX, F6) Налогообложение в России

• Система налогообложения в России;
• Обязательства по налогу на доходы физических лиц;
• Обязательства по налогу на прибыль корпораций;
• Взносы в систему социального страхования;
• Налог на добавленную стоимость (НДС);
• Обязательства налогоплательщика и (или) его агентов.

Financial Reporting (FR, F7) Финансовая отчетность

• Концептуальные основы финансовой отчетности;
• Нормативно-правовая база финансовой отчетности;
• Финансовая отчетность;
• Объединение бизнеса;
• Анализ и интерпретация финансовой отчетности.

Audit and Assurance (AA, F8) Аудит и подтверждение достоверности информации

• Основы и регулирование аудита;
• Внутренний аудит;
• Планирование и оценка риска;
• Внутренний контроль;
• Аудиторские доказательства;
• Обзор;
• Подготовка отчетов.

Financial Management (FM, F9) Финансовый менеджмент

• Функция финансового менеджмента;
• Среда финансового менеджмента;
• Управление оборотным капиталом;
• Оценка инвестиций;
• Финансы компании;
• Стоимость капитала;
• Оценка компании;
• Управление рисками.

В условиях глобальной конкуренции в сфере образования и требований федеральных стандартов обучения наш курс не отличается от курсов «Стратегическое управление затратами» НИУ ВШЭ, «Финансовое планирование и бюджетирование» МГУ и «Бюджетирование и финансовое планирование» НИУ ВШЭ, а по некоторым темам текущий курс превосходит их. Каждая тема семинара начинается с ссылки на учебные программы ряда вузов (НИУ ВШЭ, МГУ, список открыт и вы всегда можете сами добавить текущие учебные программы, изучаемых вами дисциплин), чтобы вы всегда смогли сориентироваться и сопоставить изучаемые темы именно с вашей учебной программой вашего вуза.

Лекция

В рамках изучаемой темы «Управление затратами»:

НИУ ВШЭ:

Стратегическое управление затратами. Элементы стратегического системного подхода в управлении затратами; анализ отраслевой цепочки ценностей; анализ стратегического позиционирования; анализ затратообразующих факторов. Сравнительный анализ парадигм управленческого учёта и стратегического управления затратами по критериям: - сформулированной цели анализа - способу анализа затрат - причинных факторов, объясняющих поведение затрат. Современные концептуальные подходы к управлению затратами используемые в практике консультирования и управления компанией: международный и российский опыт.

Концепция цепочки ценностей. Стратегические аспекты анализа отраслевой цепочки ценностей; связи с поставщиками; связи с заказчиками; связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия; связи внутри цепочки ценностей в рамках одного подразделения предприятия. Методология построения отраслевой цепочки ценностей; критерии идентификации стратегических видов экономической деятельности, создающих ценность, выявление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности, создание устойчивого конкурентного преимущества на основе лучшего, чем у конкурента, управления затратообразующими факторами, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Введение в управленческий учёт. История развития управленческого учёта в России и за рубежом. Цели и задачи управленческого учёта. Предмет, объект и метод управленческого учёта. Информация в управленческом учёте, требования, выдвигаемые к ней и источники. Принципы управленческого учёта. Сравнение систем управленческого и финансового учёта. Нормативная база управленческого учёта.

Стратегическое управление затратами в экономической системе общества. Этапы развития управленческого учёта СУЗ как информационная составляющая стратегического менеджмента.

Для нашей успешной работы по усвоению учебного курса предлагается вам каждый раз перед лекцией иметь распечатанный текст Лекции, который прикреплён файлом расширения *.pdf на портале электронного обучения УрФУ, а если вы являетесь вольнослушателем курса Викиучебника, то вам необходимо с помощью команды «Печать/экспорт»/«Скачать как PDF» на левой панели сформировать файл Лекции. Это ваша рабочая тетрадь (воркбук), в неё вы вносите все дополнения, которые возникнут по ходу лекции и семинара.

При дистанционном обучении как и при аудиторном ваше усвоение материала увеличивается, если вы познакомитесь заранее с темой лекции, с текстом лекции. Тогда лекция с преподавателем проходит более эффективно. Вы можете задать уточняющие вопросы по ходу лекции, а не надеяться на то, что преподаватель сделает расшифровку тех или иных утверждений (они могут и не последовать). Кроме того, запоминаемость лекции возрастает, вам понятны новые определения, лексика преподавателя, вы уже прогугли какие-то интересные факты и не отвлекаетесь. Повторные зачитки лекций перед сдачей экзамена обычно уже не требуются.

Итак, после перерыва в 5 минут начнём Лекция 1. Управление затратами.

Кейсы

Начнём наш семинар сразу с кейсов:

• Кейс 1.1. Создайте ценность для потребителя. На предприятиях часто встречается точка зрения, что производитель обязан выпускать продукцию, которая: лучше, чем у конкурента; дешевле, чем у конкурента; имеет "скрытые" улучшенные функции и характеристики; имеет постпродажный бесплатный сервис, и покупателю необязательно за это всё платить.

Клиент не просил, не оплатил, ему навязывают то, что для него не является ценностью уже после заключения контракта. До заключения контракта ещё понятно — выбить заказ, увеличить цену, а после? Ок, идея хорошая, новая улучшенная характеристика, звони заказчику, заключай доп. соглашение, поднимай цену! Нет? Пусть для заказчика это будет сюрпризом? А за чей счёт дополнительные затраты?

— Мы сделали только сейчас и ради вас модернизацию нашего оборудования, что облегчает его ремонтопригодность (или установили дополнительные крепления и мостики). На это мы потратили дополнительное время и средства, но для вас это бесплатно. И мы сейчас вам подробней об этой функции расскажем. — Ой, нет, даже слушать не будем. Это зона наших сервисантов (или монтажников). Надеемся, что это не испортило наш резервуар (не потребуются затраты на демонтаж ваших аксессуаров) и жаль, что вы не сдали резервуар нам в срок.

— Мы оттермичили (или покрасили, или дополнили ремкомплектом, или сделали для холодного климата, и т.д.) вам нашу продукцию бесплатно, теперь срок полезного использования увеличен вдвое! — Ой, зачем? Проект рассчитан на малый срок (у ваших конкурентов этой услуги нет, наверно, и нам этого не надо).

— Зачем вы покрасили в три слоя резервуар до его отгрузки/разгрузки/монтажа на месте? Он же сейчас будет иметь следы от транспортировки/монтажа, которые надо всё равно устранять и перекрашивать.

— Я как ваш менеджер добился от руководства компании для вас шикарной скидки, и я вам поставил на отгрузку мебель лучшего бренда! — Зачем? Мне не для себя, да, хоть гвоздями было бы прибито.

— Я как ваш менеджер добился для вас шикарной скидки в прошлый раз, таких цен не было и не будет, мы сработали тогда в ноль только, чтобы вас вновь привлечь! — Ну, это понятно. Сейчас-то почему на 20% дороже? Вы не офигели? Ну, я вижу, что цена дешевле, чем у конкурента. Ну, это какой-то развод, мы пойдем к конкуренту, такой рост цены, жуть!

— Зачем вы сделали резервуар с двойной стенкой, ГОСТ этого же не требует? Мы понимаем, что это лучше, но платить за это не будем! — (Кто, где и на какой стадии переговоров решил сделать с двойной стенкой выяснить, конечно же, удалось, но не уменьшить затраты по контракту).

• Кейс 1.2. Следуйте за созданием цепочки ценности.

На предприятиях часто встречается точка зрения, что каждый участок в цепи переделов должен обладать современным импортным оборудованием, высококвалифицированными работниками, "крупными" производственными и административными площадками, и просто затратами, которые называют «лицом предприятия». Каждый раз забывая, что эти затраты увеличивают себестоимость 1 тонны металлоконструкции, сварного шва, 1 часа мехобработки, — всего того, за что, действительно, платит заказчик. Да, имиджевые проекты нужны, если мы после реализации данных проектов поднимаем стоимость своих услуг, а если нет.

• Кейс 1.3. Калькулируйте затраты в течение полного жизненного цикла продукта. В калькуляцию необходимо включать (учитывать) не только текущие затраты на заказ, но все затраты в течение жизненного цикла продукта (это первоначальные затраты на проект, текущие затраты на рекламную кампанию, последующие затраты по утилизации собственной продукции, затраты на восстановление почвы на строительных площадках после завершения работ, рекультивации участков после мобилизации цеха и т.д.). На предприятиях часто встречается точка зрения, что производитель обязан взять все эти затраты на себя за счёт своей прибыли.

— Взять на себя все первоначальные затраты на проектные и сертификационные работы по продукту. Мы же не можем переложить полностью эти затраты в стоимость текущего заказа, у нас возможно будут и другие заказы по этому проекту. Проектная документация — это наш нематериальный актив!

— Мы же не можем переложить на заказчика затраты по созданию цеховых приспособ (или закуп дорогостоящего инструмента), возможно мы их приобрели на годы вперёд, это же на многие другие возможные заказы.

— Не надо учитывать затраты на рекламную кампанию в калькуляции продукции. Это ведь за счёт прибыли компании, мы же должны за счёт прибыли находить заказчиков.

— С полным удивлением руководство компании встречается с затратами по утилизации производственной продукции. — Ну, да, знали, что мы обязаны по контракту (или по закону), но это же существенные затраты, у нас нет денег, мы не заложили в стоимость нашей уже отгруженной продукции, не сформировали под эти затраты фонд.

— Даже на полугосударственных градообразующих предприятиях часто не формируются фонды по рекультивации почвы на месторождениях, строительных площадок, не включаются эти затраты в стоимость отгружаемой продукции. Фактически предприятия работают в условиях ценового демпинга, формируют убытки, которые затем финансируются управляющими компаниями или государством.

— По завершению многолетнего проекта (1-2 года) выясняется, что нет денег на выплату сотрудникам предприятия по их сокращению, никто их даже не заложил в бюджет. Знали, что надо будет рассчитываться с освобождающими сотрудниками, но эти затраты не были учтены в калькуляции услуг предприятия, не учли их и в цене продукта, не занесли эти расходы в бюджет предприятия.

• Кейс 1.4. Производи продукт наибольшей ценности для потребителя. Наше предприятие производит и реализует два продукта A и B. Продукт В — это модифицированный продукт А с высоким технологическим переделом. Продукт В востребован на рынке, он более ценен для потребителя. Например, просто мука и мука мелкого помола, бензин Аи-95 и Аи-98, смартфон и ультрасмартфон. Цена реализации продукта А — 100, В — 110 единиц, а себестоимость передела из А в В — 15 единиц, то есть разница между этими двумя продуктами в 10 единиц не окупает вложенные средства предприятия и приносит альтернативные убытки в 5 единиц. Однако, в целом предприятие получает хорошую прибыль от продукта В. Анализ добавочной стоимости говорит нам, чтобы мы переориентировались на продукт А, что и делает наш конкурент, выпуская лишь продукт А. Однако, если мы посмотрим на структуру продаж, где объём продаж продукта А составляет лишь 20%, а продукта В — 80% и доля продукта В в продажах продолжает расти, то мы стали лидерами по дифференциации и затратам по продукту В, а наш конкурент соответственно по продукту А. Как только мы откажемся от продукта В, наши клиенты уйдут конкуренту за продуктом А. Анализ добавочной ценности говорит, чтобы мы активизировались на рынке для захвата доли нашего конкурента, и тогда даже если он вложится в продукт В, он не сможет вернуть свою долю и ему придётся уйти с рынка. Данная стратегия зависит только от того, действительно ли нам удалось убедить потребителя в том, что наш продукт В значительно ценней продукта А. Если это так, то потребитель не будет реагировать на снижение цены на продукт А у конкурента, и на постепенное увеличение цены продукта В у нас, разница между стоимостью продукта А и В будет только расти. Если нет, то мы продаем продукт (оказываем услугу), за которую потребитель не готов платить, он покупает продукт А в продукте В. И какой бы не был высокотехнологичным, современным продукт В, производство его стоит приостановить или вернее назначить цену, покрывающую себестоимость дополнительного передела.
• Кейс 1.5. С помощью анализа цепочки ценности можно снизить затраты на продукцию. На практике возможны ситуации, когда для конечного потребителя ценны одни характеристики продукта, и не важны другие — существенные по себестоимости, о которых фактический производитель не осведомлён. Например, продукт обладает излишней дорогостоящей упаковкой. Возможны ситуации, при которых цепочка поставок материалов даёт круг (Челябинск-Подмосковье-Екатеринбург).
• Кейс 1.6. Анализ цепочки ценности влечёт к более тесной и выгодной интеграции. Небольшая компания закупает на рынке сырьё, нанимает транспортные компании, реализует свою продукцию крупной корпорации. При анализе цепочки ценности выявляется, что у крупной корпорации имеется возможность закупить сырьё с существенной скидкой, а в штате — незагруженный транспортный цех. Переход с договора поставки на договор оказания услуг по давальческой схеме с отгрузкой со склада исполнителя дал партнёрам экономию по контракту.
• Кейс 1.7. Послойный анализ.

Только на единичных предприятиях прибегают к систематическому послойному анализу: закупается продукция конкурента; затем выставляется в шоу-руме, в выставочной комнате или на складе (свободный доступ к которому имеется у конструкторов, технологов, топ-менеджеров, менеджеров по продажам); определяются реальные плюсы и минусы продукции конкурентов (новизна, вес, простота конструкции); и тут же принимаются решения по изменению технологии производства собственной продукции.

Продолжение темы

ОБЯЗАТЕЛЬНО К ПРОЧТЕНИЮ!

• Корпоративное право

Ссылки

• Тест по финансовым и бухгалтерским вопросам//ИПБ России
• Essential Text F5 Performance Management //ACCA

Примечания

Лекции: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16

Семинары: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16