Экономика предприятия/Бюджетирование: различия между версиями

Содержимое удалено Содержимое добавлено
Строка 309:
PPBS включает следующие этапы: определение общих целей; определение множества программ, позволяющих добиться этих целей; определение издержек и результатов каждой программы, чтобы распределение бюджетных средств осуществлялось на основе соотношений затрат и выгод каждой программы. Полученный единый бюджет, в основе которого лежат множество бюджетов программ, позволяет преодолевать барьеры, имеющиеся между различными подразделениями. К тому же отпадает необходимость составления отдельных бюджетов каждым из указанных подразделений<ref name=":13"/>. Бюджет подразделений (статей бюджетов) формируется возможностями данных программ (проектов).
 
== Проблемы эффективности бюджетирования ==
Недостатками; Недостатки ''периодического бюджетирования'' являются:
* использование его в конце бюджетного периода способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для данного проекта встанет крайне поздно;
* в последние месяцы менеджеры могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам (одни резко гасят задолженность перед поставщиками, вгоняя в резкий дефицит, другие наоборот активно кредитуются, оставляя проблему гашения кредита с высокими процентами на следующие периоды);
Строка 319:
* бюджетирование может рассматриваться сотрудниками как основа для сокращения расходов и уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление;
* периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования (предприятия не имеют чётко выраженной стратегии, которой бы они придерживались);
* цель бюджета ставится как снижение затрат, а не создание ценности продукта для клиентов;
* снижается уровень корпоративной культуры (менеджеры бьются за доступность большего уровня бюджетных средств, так как с ними проще добиться поставленных целей и получить вознаграждение; менеджеры копят запасы финансовых и материальных ресурсов на всякий случай; ведётся «подковёрная» борьба менеджеров различных структурных подразделений за ресурсы; формируется особая корпоративная атмосфера с подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных показателей, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями), потребители не определяют требования к товарам и услугам, которые не формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, которые в свою очередь не устанавливают требования к обслуживающим процессам;
* предприятия в бюджетном цикле не успевают уделять достаточного внимания анализу выполнения бюджета, допускается снижение трудозатрат и ускорение при формировании бюджета;
* процедура согласования различных показателей со всеми службами приводит к излишней забюрократизованности и к превышению сроков согласования
 
; Ловушки бюджетирования
Американский профессор Г. А. Штайнер, обследовав 215 предприятий в различных отраслях промышленности США, выявил наиболее распространенные проблемы, возникающих при организации и внедрении официальных систем долгосрочного и стратегического планирования. Вот десять10 основных ловушек, которых следует избегать при бюджетировании<ref name=":1" />:
# Предположение высшего руководства о том, что оно может делегировать функцию планирования рядовому плановику.
# Топ-менеджмент настолько поглощен текущими проблемами, что тратит недостаточно времени на долгосрочное планирование, в результате чего процесс дискредитируется среди других сотрудников.
Строка 337:
# Топ-менеджмент последовательно отвергает формальный механизм планирования, принимая интуитивные решения, которые противоречат формальным планам.
 
; Проблемы внедрения бюджетирования
На практике встречаются следующие препятствия<ref name=":6" />:
* ограниченность рабочего времени;
Строка 345:
* недостаток доверия по отношению к сотрудникам и консультантам.
 
; Причины невыполнения бюджетабюджетных показателей
Причины отклонения фактических от плановыхбюджетных показателей по М. Ковени<ref name=":6" /><ref>Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь/ М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С 20. — 232c. — ISBN 978-5-907274-71-6</ref>:
* неумение обеспечить поддержку бюджету;
* неумение донести суть стратегии до других сотрудников;
Строка 352:
* неумение адаптироваться к переменам.
 
===; Критика бюджетирования ===
Компания [[:w:Guardian|Guardian]] работает на рынке уже более 45 лет. Процесс бюджетирования в компании отсутствует. Менеджмент компании считает, что<ref name=":1" />:
* бюджетирование — это бюрократический процесс, необходимый только для крупной компании;
* процесс, который плохо предсказывает будущую ситуацию компании;
* в бюджетирование нет необходимости, так как сам процесс не прибавляет добавленной стоимости продукту и довольно трудоемкий процесс;
* бюджетирование отнимает у менеджмента свободу и авторитет, что противоречит корпоративной культуре компании.
 
Кроме того, американский экономист Стивен Брэгг добавляет, что типичный бюджетный процесс требует большого количества итераций и многих встреч со стороны управленческой команды, прежде чем будет создан удовлетворительный бюджет. Это не эффективное использование времени менеджеров, так как они должны встретиться много раз, чтобы внести дополнительные изменения в бюджет, а затем ждать, пока бюджетная группа обработает эти дополнительныеобработать изменения и вернёт им результаты<ref>Bragg S. Just-in-time accounting: how to decrease costs and increase efficiency — New York: Wiley Publishing, 2001 — p. 276</ref>.
 
Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electrics, приходит к выводу, что процесс составления бюджета в большинстве компаний является самой неэффективной практикой в управлении. Это высасывает энергию, время, творчество и большие мечты из команды. Бюджетирование скрывает возможности роста компании, выявляет наиболее непродуктивное поведение в самой компании, от сокрытия до урегулирования посредственности. В самом деле, когда компании выигрывают, в большинстве случаев это несмотря на их бюджеты. Джек Уэлч вместо этого представляет себе систему составления бюджета, где и производственная площадка, и штаб-квартира имеют общую цель: использовать процесс составления бюджета, чтобы выявить все возможности для роста, выявить реальные препятствия в бизнес среде и разработать план мечты; не придерживаться сфабрикованных целей, но бросать вызов. Процесс составления бюджета должен быть сосредоточен на двух вопросах: Как мы можем превзойти прошлогодний результат? Что делают наши конкуренты, и как мы можем победить их?<ref>Welch J. Winning — New York: Harper Business, 2005 — p. 197</ref>
 
Процесс разработки годового бюджета или промежуточного финансового плана должен предоставить предприятию возможность интегрировать свои стратегические цели с бюджетными предложениями своих подразделений и функций. В настоящее время в многочисленных западных журнальных статьях по бюджетированию и прогнозированию они объявляются злом, мертвыми или излишними в связи с отсутствием гибкости на меняющемся рынке, чрезмерной детализации или просто в связи с тем, что слишком много времени уходит на этот процесс. Так известный американский предприниматель [[:w:Уэлч, Джек|Джек Уэлч]] назвал это «проклятием корпоративной Америки». Было предложено множество различных подходов: [[:w:Бюджетирование с нулевой базой|бюджетирование с нулевой базой]], [[:w:Постоянные затраты|постоянные]] и [[:w:Переменные затраты|переменные затраты]], [[:w:Сбалансированная система показателей|сбалансированная система показателей]] и управление на основе деятельности ([[:en:w:Activity-based management]]), но ни один из этих подходов не остается в силе на текущий момент. Программные приложения, начиная от супер электронных таблиц до инструментов планирования общеорганизационных ресурсов (ERP), не дают однозначного решения. Параллельно предприятия возились с различными компонентами ведущих методологий и инструментов, но в большинстве случаев всё заканчивалось громоздкими и негибкими процессами, которые больше не отвечали их бизнес-потребностям. В настоящее время 95  % предприятий используют различные подходы бюджетирования, но более половины предприятий рассматривают необходимость кардинального изменения существующих процессов<ref name=":1" />.
 
В настоящее время 42 % опрошенных предприятий в США, являясь приверженцами классической системы годового бюджетирования, отмечают, что<ref name=":1" />:
# Бюджетирование является динамичным и относительно текучим процессом, поэтому проще постоянно корректировать бюджетные методы, начиная с более ранних версий, добавляя или изменяя требования или изменение процесса рассмотрения краткосрочных результатов, вместо попытки перестроить весь процесс.
# Внесение фундаментальных изменений в бюджетный процесс требует колоссальных инвестиций, поскольку создание бюджета имеет тенденцию быть вертикально и горизонтально интегрированным и включает в себя все аспекты и организации внутри компании. Тот факт, что возврат инвестиций вряд ли будет реализован в краткосрочной периоде, как правило, препятствует таким инвестициям.
# Бюджеты не находятся на том же уровне внешнего контроля, что и фактические финансовые результаты, и, хотя бюджеты важны, предприятия компенсируют недостатки с помощью повторной оценки или прогнозирования.
# Ответственность за управлением процесса бюджетирования лежит на финансовом отделе (у более 80  % предприятий), но они могут не иметь полномочий для внесения необходимых радикальных изменений.
# Некоторые предприятия считают, что «если это работает, зачем его менять?», а также показывают страх перед неизвестным.
 
; Отсутствие план/фактного анализа
Согласно канадскому профессору Энтони Аткинсону многие предприятия при инвестиционном бюджетировании не сравнивают плановые показатели с фактическими данными в части окупаемости инвестиционных проектов<ref name=":3" />.
 
;=== Безбюджетное управление ===
На фоне критики бюджетирования сформировалось концепция «[[:w:Безбюджетное управление|БезбюджетногоБезбюджетное управленияуправление]]» ― концепция, которая сформировалась на фоне критики бюджетирования с начала 1970-х годов, когда успешно её применил крупный шведский банк [[:w:Handelsbanken|Svenska Handelsbanken]]. Затем задекларировали данную концепцию AmericanExpress, Google, Guardian, SpareBank, Coloplast, Telenor, Wallenius Wilhelmsen Logistics, Arla Foods, IKEA и многие другие<ref>Недавний И.О. [https://www.cfin.ru/management/controlling/beyond_budgeting.shtml Beyond Budgeting как метод повышения эффективности управления]//, 16.07.2017</ref>. В 1998 году была даже организована международная организация «Beyond Budgeting Round Table» (BBRT), входящая в состав Международного Консорциума Прогрессивных Производителей<ref>Сафаров А. [https://www.klerk.ru/boss/articles/49337/ Управление без бюджета]//Финансовый директор, №9, 2005</ref>. В 2004 году вышла книга Джерими Хоупа и Робина Фрайзера<ref>Хоуп Дж., Фрайзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов — М: Вершина, 2006 — 256с. — ISBN 1-57851-866-0</ref> с 12 ключевыми принципами безбюджетного управления.
 
Стоит отметить, что концепция «Безбюджетного управления» не отказывается от прогнозирования, планирования, бизнес-моделирования, а лишь отказывается от подробных, долгосрочных, детальных бюджетов, а также директивности бюджета и процесса согласований. Однако, критики ''безбюджетного управления'' отмечают, что отсутствуют проработанные методики, отсутствуют открытые примеры, отсутствуют подходящие информационные системы<ref>Бобровников А.Э. [https://elearn.urfu.ru/mod/folder/view.php?id=118206&forceview=1 Финансовое планирование и бюджетирование] — М.: ООО «1С-Паблишинг», 2018 — 313с. — С.54—57 — ISBN 978-5-9677-2708-5</ref>.
 
=== Эффективность бюджетирования ===
Процесс составления бюджета связывается сос созданием стратегического плана и является неотъемлемым этапом эффективного финансового планирования и, как правило, считается эффективной практикой. В идеале стратегический план описывает и количественно определяет направление деятельности компании и утверждается заинтересованными сторонами с точки зрения целей, задач и сроков<ref name=":1" />.
 
''Бюджет'' эффективен, когда<ref name=":1" />:
* процесс бюджетирования направлен «снизусверху вверхвниз», а сам бюджет используется как компонент ''стратегического плана'' первого года;
* процесс бюджетирования обеспечивается руководством сверху, а сам бюджет, составленныйиспользуется «снизукак вверх»,''тактический является тактическим планомплан'';
* разработан всеобъемлющий и комплексный календарь планирования, в котором четко указана конкретная информация, необходимая для процесса, подробно описаны конечные результаты, созданы ключевые контрольные точки для обеспечения того, чтобы процесс шел по графику, ибюджет запланированыиспользуется совещанияв покачестве обзору''оперативного для обеспечения участия ключевых лицплана'';
* бюджет имеет только значимые статьи, которые могут быть измерены и зарегистрированы (время не тратится на планирование или включение элементов, которые не контролируются бюджетом предприятияпредприятием).;
* предприятие предоставляет точную и своевременную информацию, таким образом повышает свою краткосрочную предсказуемость;
* прогнозы разрабатываютсяразрабатывается на основе фактических результатов, тот.о. менеджеры могут видеть краткосрочные последствия своих решений и вносить необходимые корректировки;
* процесс прогнозирования основан на текущих рыночных условиях, тот.о. менеджеры могут перераспределять ресурсы, менять модели расходов и согласовывать свои планы с планами предприятия и рынка;
* прогнозированиебюджет осуществляется в краткосрочном периоде времени, тот.о. менеджеры могут влиять на краткосрочные результаты; и быстро распространять новую тактику.
 
Успешность системы планирования зависит от следующих факторов<ref name=":1" />:
''Стратегический план'' эффективен, когда<ref name=":1" />:
# Участие, самоотверженность и поддержка высшего руководства (генерального директора и собственника).
* используя интегрированный процесс прогнозирования, предприятия повышают свою краткосрочную предсказуемость и предоставляют точную и своевременную информацию всем заинтересованным лицам;
* прогнозы разрабатываются на основе фактических результатов, то менеджеры могут видеть краткосрочные последствия своих решений и вносить необходимые корректировки;
* процесс прогнозирования основан на текущих рыночных условиях, то менеджеры могут перераспределять ресурсы, менять модели расходов и согласовывать свои планы с планами предприятия и рынка;
* прогнозирование осуществляется в краткосрочном периоде времени, то менеджеры могут влиять на краткосрочные результаты;
* для развертывания новой тактики необходим цикл разработки короткого прогноза и быстрое распространение этой новой тактики.
 
Система ''стратегического планирования'' и ''бюджетирования'' эффективна при следующих факторов<ref name=":1" />:
# Участие, самоотверженность и поддержка высшего руководства (генерального директора и собственника).
# Степень практической деловой проницательности, опыта и доверия к лицам, ответственным за проектирование и администрирование системы.
# Степень, в которой система планирования адаптирована к конкретным потребностям бизнеса (а не формально вписывается в стандартный пакет планирования).