Экономика предприятия/Бюджетирование: различия между версиями
Содержимое удалено Содержимое добавлено
Строка 309:
PPBS включает следующие этапы: определение общих целей; определение множества программ, позволяющих добиться этих целей; определение издержек и результатов каждой программы, чтобы распределение бюджетных средств осуществлялось на основе соотношений затрат и выгод каждой программы. Полученный единый бюджет, в основе которого лежат множество бюджетов программ, позволяет преодолевать барьеры, имеющиеся между различными подразделениями. К тому же отпадает необходимость составления отдельных бюджетов каждым из указанных подразделений<ref name=":13"/>. Бюджет подразделений (статей бюджетов) формируется возможностями данных программ (проектов).
== Проблемы эффективности бюджетирования ==
* использование его в конце бюджетного периода способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для данного проекта встанет крайне поздно;
* в последние месяцы менеджеры могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам (одни резко гасят задолженность перед поставщиками, вгоняя в резкий дефицит, другие наоборот активно кредитуются, оставляя проблему гашения кредита с высокими процентами на следующие периоды);
Строка 319:
* бюджетирование может рассматриваться сотрудниками как основа для сокращения расходов и уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление;
* периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования (предприятия не имеют чётко выраженной стратегии, которой бы они придерживались);
* цель
* снижается уровень корпоративной культуры (менеджеры бьются за доступность большего уровня бюджетных средств, так как с ними проще добиться поставленных целей и получить вознаграждение; менеджеры копят запасы финансовых и материальных ресурсов на всякий случай; ведётся «подковёрная» борьба менеджеров различных структурных подразделений за ресурсы; формируется особая корпоративная атмосфера с подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных показателей, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями), потребители не определяют требования к товарам и услугам, которые не формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, которые в свою очередь не устанавливают требования к обслуживающим процессам;
* предприятия в бюджетном цикле не успевают уделять достаточного внимания анализу выполнения бюджета, допускается снижение трудозатрат и ускорение при формировании бюджета;
* процедура согласования различных показателей со всеми службами приводит к излишней забюрократизованности и к превышению сроков согласования
;
Американский профессор Г. А. Штайнер, обследовав 215 предприятий в различных отраслях промышленности США, выявил наиболее распространенные проблемы, возникающих при организации и внедрении официальных систем долгосрочного и стратегического планирования. Вот
# Предположение высшего руководства о том, что оно может делегировать функцию планирования рядовому плановику.
# Топ-менеджмент настолько поглощен текущими проблемами, что тратит недостаточно времени на долгосрочное планирование, в результате чего процесс дискредитируется среди других сотрудников.
Строка 337:
# Топ-менеджмент последовательно отвергает формальный механизм планирования, принимая интуитивные решения, которые противоречат формальным планам.
; Проблемы
На практике встречаются следующие препятствия<ref name=":6" />:
* ограниченность рабочего времени;
Строка 345:
* недостаток доверия по отношению к сотрудникам и консультантам.
; Причины невыполнения
Причины отклонения фактических от
* неумение обеспечить поддержку бюджету;
* неумение донести суть стратегии до других сотрудников;
Строка 352:
* неумение адаптироваться к переменам.
Компания [[:w:Guardian|Guardian]] работает на рынке уже более 45 лет. Процесс бюджетирования в компании отсутствует. Менеджмент компании считает, что<ref name=":1" />:
* бюджетирование — это бюрократический процесс, необходимый только для крупной компании;
* процесс, который плохо предсказывает будущую ситуацию компании;
* в бюджетирование нет необходимости, так как сам процесс не прибавляет добавленной стоимости продукту и довольно трудоемкий процесс;
* бюджетирование отнимает у менеджмента свободу и авторитет, что противоречит корпоративной культуре компании.
Кроме того, американский экономист Стивен Брэгг добавляет, что типичный бюджетный процесс требует большого количества итераций и многих встреч со стороны управленческой команды, прежде чем будет создан удовлетворительный бюджет. Это не эффективное использование времени менеджеров, так как они должны встретиться много раз, чтобы внести дополнительные изменения в бюджет, а затем ждать, пока бюджетная группа
Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electrics, приходит к выводу, что процесс составления бюджета в большинстве компаний является самой неэффективной практикой в управлении. Это высасывает энергию, время, творчество и большие мечты из команды. Бюджетирование скрывает возможности роста компании, выявляет наиболее непродуктивное поведение в самой компании, от сокрытия до урегулирования посредственности. В самом деле, когда компании выигрывают, в большинстве случаев это несмотря на их бюджеты. Джек Уэлч вместо этого представляет себе систему составления бюджета, где и производственная площадка, и штаб-квартира имеют общую цель: использовать процесс составления бюджета, чтобы выявить все возможности для роста, выявить реальные препятствия в бизнес среде и разработать план мечты; не придерживаться сфабрикованных целей, но бросать вызов. Процесс составления бюджета должен быть сосредоточен на двух вопросах: Как мы можем превзойти прошлогодний результат? Что делают наши конкуренты, и как мы можем победить их?<ref>Welch J. Winning — New York: Harper Business, 2005 — p. 197</ref>
Процесс разработки годового бюджета или промежуточного финансового плана должен предоставить предприятию возможность интегрировать свои стратегические цели с бюджетными предложениями своих подразделений и функций. В настоящее время в многочисленных западных журнальных статьях по бюджетированию и прогнозированию они объявляются злом, мертвыми или излишними в связи с отсутствием гибкости на меняющемся рынке, чрезмерной детализации или просто в связи с тем, что слишком много времени уходит на этот процесс. Так известный американский предприниматель [[
В настоящее время 42
# Бюджетирование является динамичным и относительно текучим процессом, поэтому проще постоянно корректировать бюджетные методы, начиная с более ранних версий, добавляя или изменяя требования или изменение процесса рассмотрения краткосрочных результатов, вместо попытки перестроить весь процесс.
# Внесение фундаментальных изменений в бюджетный процесс требует колоссальных инвестиций, поскольку создание бюджета имеет тенденцию быть вертикально и горизонтально интегрированным и включает в себя все аспекты и организации внутри компании. Тот факт, что возврат инвестиций вряд ли будет реализован в краткосрочной периоде, как правило, препятствует таким инвестициям.
# Бюджеты не находятся на том же уровне внешнего контроля, что и фактические финансовые результаты, и, хотя бюджеты важны, предприятия компенсируют недостатки с помощью повторной оценки или прогнозирования.
# Ответственность за управлением процесса бюджетирования лежит на финансовом отделе (у более 80
# Некоторые предприятия считают, что «если это работает, зачем его менять?», а также показывают страх перед неизвестным.
; Отсутствие план/фактного анализа
Согласно канадскому профессору Энтони Аткинсону многие предприятия при инвестиционном бюджетировании не сравнивают плановые показатели с фактическими данными в части окупаемости инвестиционных проектов<ref name=":3" />.
Стоит отметить, что концепция «Безбюджетного управления» не отказывается от прогнозирования, планирования, бизнес-моделирования, а лишь отказывается от подробных, долгосрочных, детальных бюджетов, а также директивности бюджета и процесса согласований. Однако, критики ''безбюджетного управления'' отмечают, что отсутствуют проработанные методики, отсутствуют открытые примеры, отсутствуют подходящие информационные системы<ref>Бобровников А.Э. [https://elearn.urfu.ru/mod/folder/view.php?id=118206&forceview=1 Финансовое планирование и бюджетирование] — М.: ООО «1С-Паблишинг», 2018 — 313с. — С.54—57 — ISBN 978-5-9677-2708-5</ref>.
=== Эффективность бюджетирования ===
Процесс составления бюджета связывается
* процесс бюджетирования направлен «
* процесс бюджетирования обеспечивается руководством сверху, а сам бюджет
* разработан всеобъемлющий и комплексный календарь планирования, в котором четко указана конкретная информация, необходимая для процесса, подробно описаны конечные результаты, созданы ключевые контрольные точки для обеспечения того, чтобы процесс шел по графику,
* бюджет имеет только значимые статьи, которые могут быть измерены и зарегистрированы (время не тратится на планирование или включение элементов, которые не контролируются
* предприятие предоставляет точную и своевременную информацию, таким образом повышает свою краткосрочную предсказуемость;
*
*
*
Успешность системы планирования зависит от следующих факторов<ref name=":1" />:
# Участие, самоотверженность и поддержка высшего руководства (генерального директора
▲* прогнозы разрабатываются на основе фактических результатов, то менеджеры могут видеть краткосрочные последствия своих решений и вносить необходимые корректировки;
▲* процесс прогнозирования основан на текущих рыночных условиях, то менеджеры могут перераспределять ресурсы, менять модели расходов и согласовывать свои планы с планами предприятия и рынка;
▲* прогнозирование осуществляется в краткосрочном периоде времени, то менеджеры могут влиять на краткосрочные результаты;
▲# Участие, самоотверженность и поддержка высшего руководства (генерального директора и собственника).
# Степень практической деловой проницательности, опыта и доверия к лицам, ответственным за проектирование и администрирование системы.
# Степень, в которой система планирования адаптирована к конкретным потребностям бизнеса (а не формально вписывается в стандартный пакет планирования).
|