Бюджетирование/Бюджетирование и процесс стратегического планирования: различия между версиями
Содержимое удалено Содержимое добавлено
Строка 320:
== Проблемы и эффективность бюджетирования ==
Недостатками ''периодического бюджетирования'' являются:
* использование его в конце бюджетного периода способно привести к тому, что вопрос поиска необходимых средств для данного проекта встанет крайне поздно;
* в последние месяцы менеджеры могут сталкиваться с желанием «довести» фактические значения до запланированных, зачастую в ущерб будущим результатам (одни резко гасят задолженность перед поставщиками, вгоняя в резкий дефицит, другие наоборот активно кредитуются, оставляя проблему гашения кредита с высокими процентами на следующие периоды);
* в последние месяцы менеджеры будут склоны отказываться от расходов тех проектов, в которых поступления будут лишь в следующих периодах.
* возникает ''[[:w:Эффект храповика|эффект храповика]]'', когда менеджеры стремятся перевыполнять планы не более, чем на 2 %, опасаясь того, что в следующем периоде план примут с более жесткими плановыми показателями. Менеджеры стремятся освоить бюджет даже без всякой пользы для себя, опасаясь того, что бюджет может быть урезан в будущем (также поступают высококвалифицированные специалисты, работая в одном режиме с низкоквалифицированными, чтобы избежать увеличения нагрузки и т.д.);
* подавляет гибкость и инициативу менеджеров (периодичность раз в год не позволяет предприятию быть достаточно гибким и оперативно реагировать на открывающиеся перед ним возможности или угрозы; демотивирует инициативных и деятельных менеджеров);
* менеджеры будут стремиться к установлению заурядных доходных показателей вместо реально достижимых и более высокого уровня затрат;
* бюджетирование может рассматриваться сотрудниками как основа для сокращения расходов и уменьшения числа рабочих мест, что способно вылиться в массовое сопротивление;
* периодическое бюджетирование обычно не строится на основе стратегического планирования (предприятия не имеют чётко выраженной стратегии, которой бы они придерживались);
* цель бюджета ставится как снижение затрат, а не создание ценности продукта для клиентов;
* снижается уровень корпоративной культуры (менеджеры бьются за доступность большего уровня бюджетных средств, так как с ними проще добиться поставленных целей и получить вознаграждение; менеджеры копят запасы финансовых и материальных ресурсов на всякий случай; ведётся «подковёрная» борьба менеджеров различных структурных подразделений за ресурсы; формируется особая корпоративная атмосфера с подтасовками фактов в целях достижения лучших бюджетных показателей, недоверием разных участников процесса и ухудшением отношений между различными подразделениями), потребители не определяют требования к товарам и услугам, которые не формируют необходимые условия к работе бизнес-подразделений, которые в свою очередь не устанавливают требования к обслуживающим процессам;
* предприятия в бюджетном цикле не успевают уделять достаточного внимания анализу выполнения бюджета, допускается снижение трудозатрат и ускорение при формировании бюджета;
* процедура согласования различных показателей со всеми службами приводит к излишней забюрократизованности и к превышению сроков согласования
=== Ловушки бюджетирования ===
Американский профессор Г. А. Штайнер, обследовав 215 предприятий в различных отраслях промышленности США, выявил наиболее распространенные проблемы, возникающих при организации и внедрении официальных систем долгосрочного и стратегического планирования. Вот 10 основных ловушек, которых следует избегать при бюджетировании<ref name=":1" />:
| |||