Бюджетирование/Бюджетирование и процесс стратегического планирования: различия между версиями

Содержимое удалено Содержимое добавлено
Строка 390:
Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electrics, приходит к выводу, что процесс составления бюджета в большинстве компаний является самой неэффективной практикой в управлении. Это высасывает энергию, время, творчество и большие мечты из команды. Бюджетирование скрывает возможности роста компании, выявляет наиболее непродуктивное поведение в самой компании, от сокрытия до урегулирования посредственности. В самом деле, когда компании выигрывают, в большинстве случаев это несмотря на их бюджеты. Джек Уэлч вместо этого представляет себе систему составления бюджета, где и производственная площадка, и штаб-квартира имеют общую цель: использовать процесс составления бюджета, чтобы выявить все возможности для роста, выявить реальные препятствия в бизнес среде и разработать план мечты; не придерживаться сфабрикованных целей, но бросать вызов. Процесс составления бюджета должен быть сосредоточен на двух вопросах: Как мы можем превзойти прошлогодний результат? Что делают наши конкуренты, и как мы можем победить их?<ref>Welch J. Winning — New York: Harper Business, 2005 — p. 197</ref>
 
Процесс разработки годового бюджета или промежуточного финансового плана должен предоставить предприятию возможность интегрировать свои стратегические цели с бюджетными предложениями своих подразделений и функций. В настоящее время в многочисленных западных журнальных статьях по бюджетированию и прогнозированию они объявляются злом, мертвыми или излишними в связи с отсутствием гибкости на меняющемся рынке, чрезмерной детализации или просто в связи с тем, что слишком много времени уходит на этот процесс. Так известный американский предприниматель [[:w:Уэлч, Джек|Джек Уэлч]] назвал это «проклятием корпоративной Америки». Было предложено множество различных подходов: [[:w:Бюджетирование с нулевой базой|бюджетирование с нулевой базой]], [[:w:Постоянные затраты|постоянные]] и [[:w:Переменные затраты|переменные затраты]], [[:w:Сбалансированная система показателей|сбалансированная система показателей]] и управление на основе деятельности ([[:en:w:Activity-based management]]), но ни один из этих подходов не остается в силе на текущий момент. Программные приложения, начиная от супер электронных таблиц до инструментов планирования общеорганизационных ресурсов (ERP), не дают однозначного решения. Параллельно предприятия возились с различными компонентами ведущих методологий и инструментов, но в большинстве случаев всё заканчивалось громоздкими и негибкими процессами, которые больше не отвечали их бизнес-потребностям. В настоящее время 95 % предприятий используют различные подходы бюджетирования, но более половины предприятий рассматривают необходимость кардинального изменения существующих процессов<ref name=":1" />.
 
В настоящее время 42 % опрошенных предприятий в США, являясь приверженцами классической системы годового бюджетирования, отмечают, что<ref name=":1" />:
# Бюджетирование является динамичным и относительно текучим процессом, поэтому проще постоянно корректировать бюджетные методы, начиная с более ранних версий, добавляя или изменяя требования или изменение процесса рассмотрения краткосрочных результатов, вместо попытки перестроить весь процесс.
# Внесение фундаментальных изменений в бюджетный процесс требует колоссальных инвестиций, поскольку создание бюджета имеет тенденцию быть вертикально и горизонтально интегрированным и включает в себя все аспекты и организации внутри компании. Тот факт, что возврат инвестиций вряд ли будет реализован в краткосрочной периоде, как правило, препятствует таким инвестициям.